Valor-agregado-parte2

Planejamento de Obras – Estudo do Valor Agregado (Parte II)

João Victor Construção Civil, Planejamento Leave a Comment

Se você leu nosso primeiro post sobre Valor Agregado, então já entendeu que se trata de um tema bastante abrangente. Ora, tivemos que fazer uma PARTE 2 deste assunto!

Hoje, entraremos na parte que faz saltar de alegria os olhos daqueles engenheiros preocupados em sempre atingir o melhor resultado. Trataremos sobre INDICADORES. Se você é um desses profissionais, então seu coração já deve ter acelerado só de ter lido esta palavra. Vem cá, eu te entendo!

A etapa de controle deve ser mantida viva em nossas obras, sempre buscando a otimização de nossos recursos. E é por isso que devemos fazer análises qualitativas e quantitativas que buscam compreender a evolução de nossos processos. Isso facilita nossa busca pela “melhoria contínua”, o nosso Kaizen.

Ok, chega de suspense! Vamos ao que interessa?

Controle de Custos

Controlar custos significa monitorar a evolução do projeto atualizando o orçamento, gerenciando as mudanças realizadas sobre o orçamento previsto. O principal benefício deste processo é manter a linha de base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto.

Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar os Custos - PMBOK 6ªed

Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar os Custos – PMBOK 6ªed

A atualização do orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente data. A maior parte do esforço despendido nesta fase envolve a análise do relacionamento entre o consumo financeiro do projeto e o trabalho realizado com esses gastos. A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base aprovada e de suas mudanças.

Conforme o PMBOK 6ª Edição explica, ao usar a análise do valor agregado (AVA), a linha de base da medição do desempenho é comparada com resultados reais para determinar a necessidade de uma mudança, ação corretiva ou preventiva.

Assim, o controle dos custos busca determinar a causa e a variação relativa à linha de base dos custos. Além disso, busca a decisão sobre a necessidade de ações corretivas ou preventiva. A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme maior volume de trabalho for concluído.

Análise de Variação

A análise de variação visa o fornecimento de informações sobre causa, impacto e ações corretivas. Para isso, consideram-se as variações de custos, de cronograma (VPR=VA–VP), e variação no termino (VNT=ONT–ENT). Em nosso primeiro artigo sobre este tema, apresentei a vocês o conceito de Variação de Custos. Lembra? Hoje, avançaremos para estudo das demais variações. Antes, vamos dar uma visão geral sobre cada uma delas.

1) Variação de custos (VC) / Cost Variance (CV)

A quantidade de déficit ou excedente orçamentário em um determinado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real.

2) Variação de prazos (VPR) / Schedule Variance (SV).

Uma medida de desempenho do cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado.

3) Variação no término (VNT) / Variance At Completion (VAC).

Uma projeção da quantidade do déficit ou do excedente do orçamento, expressa como a diferença entre o orçamento no termino e a estimativa no termino.

Estudo da variação de prazo

A VPR é uma medida de desempenho do cronograma expressa como a diferença entre os valores agregado e planejado. É a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto quanto a data de entrega planejada, em um determinado momento. Em outras palavras, representa o desvio entre o trabalho realizado (agregado) e o que deveria ter sido realizado (planejado).

VPR = VA – VP

Observe que, embora estejamos analisando o prazo, a unidade de medida é dada em valor monetário.

Podemos resumir alguns fatores nesse quadro abaixo:

  • Quando VPR > 0.

Significa que o projeto está adiantado. Ou seja, foi realizado mais trabalho àquela data do que o previsto inicialmente. Mas, como observamos nosso artigo anterior, deve haver uma análise minuciosa deste resultado.

Entenda, o adiantamento de um projeto pode estar relacionado tanto a fatores positivos como negativos. Por exemplo, pode ter ocorrido um aumento de produtividade, que trabalhou além do considerado. Ou ainda, podem ter realizado um serviço às pressas e sem vistas ao atendimento dos critérios de qualidade. Portanto, cabe ao engenheiro responsável determinar suas reais causas dentro ou fora do canteiro de obras.

  • Quando VPR = 0.

Significa que o projeto está no prazo. Assim, o ideal seria manter o ritmo de trabalho.

  • Quando VPR < 0.

Significa que o projeto está atrasado. O trabalho realizado foi inferior ao previsto inicialmente. Aqui podemos estar diante das mais diversas situações possíveis. Pode ser porque temos um número reduzido de pessoas em nossa equipe. Pode ser o resultado de contratempos em serviços, como uma mudança de última hora no projeto. Funcionários improdutivos, falta de materiais, chuvas, enchentes, terremotos, furação etc. Como disse na parte 1, quando é pra dar errado, motivos não faltam…

Em países como Finlândia este é o cenário mais comum (no Brasil não, no Brasil nunca!). Quem dera, não é?

Indicadores do modelo Valor Agregado

Além dos parâmetros correlacionados já apresentados, a AVA permite a projeção de prazos e custos por meio de indicadores. São eles o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e o Índice de Desempenho de Prazo (IDP).

Índice de Desempenho de Custos (IDC) ou Índice de Performance de Custo (IPC)

É o quociente entre o Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR). Representa a porcentagem do gasto real. Podemos avalias como o projeto está sendo conduzido quando analisamos o valor do IDC em torno de 1.

IDC = VA/CR

Por exemplo, uma atividade com IDC=0,66 indica que seu trabalho realizado vale 66% do gasto real. O projeto está agregando R$0,66 a cada R$1,00 investido. Logo, está sendo malconduzido.

O IDC é considerado a métrica mais crítica da AVA e mede a eficiência de custos do trabalho executado. Um valor de IDC menor que 1,0 indica custo acima do previsto no trabalho executado. Um valor de IDC maior que 1,0 indica custo abaixo do previsto no trabalho executado até a data.

Índice de Desempenho de Prazo (IDP) ou Índice de Performance de Programação (IPP)

O IPD é uma medida de eficiência do cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado. Mede o grau de eficiência com que a equipe do projeto está realizando o trabalho. Demonstra a taxa com a qual o projeto vem convertendo o Valor Previsto em Valor Agregado. O IDP é igual à razão entre o VA e o VP.

IDP= VA/VP

Apesar de se basear em valores financeiros, é um indicador de atraso ou adiantamento em tempo.

Um valor de IDP menor que 1 indica que menos trabalho foi executado do que o planejado. Um valor de IDP maior que 1 indica que mais trabalho foi executado do que o planejado. Uma vez que o IDP mede todo o trabalho do projeto, o desempenho no caminho crítico – determinado no diagrama de redes – deve também ser analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois da data de término planejada.

Por exemplo, imagine que uma atividade possui Valor Agregado de R$3.000,00 e Valor Planejado de R$4.000,00. Então, o IDP será 0,75. Essa taxa demonstra que o trabalho executado vale 75% do planejado. O inverso do índice (VP/VA) fornece 1,33 (133%) e indica que há um atraso de 33% no prazo.

Exemplo

Para ficar claro o entendimento, trago a vocês um exemplo retirado do livro “Planejamento e Controle de Obras”, do autor Aldo Dórea Mattos.

Ao final de 4 meses, uma central de pré-moldados produziu 240 peças, tendo gasto R$48.000,00. De acordo com o planejamento/orçamento da obra, neste prazo a central deveria ter produzido 300 peças ao custo de R$220,00/un.

Agora, vamos aplicar o que aprendemos e determinar os VP, VA, CR, VC, VPR, IDC e IDP – e interpretá-los.

Resolvendo

  • Valor Planejado (VP) = 300 × R$ 220,00/un = R$ 66.000,00 (Valor que deveria ser gasto até a data);
  • Valor Agregado (VA) = 240 × R$ 220,00/un = R$ 52.800,00 (Custo orçado do trabalho realizado);
  • Custo Realizado (CR) = R$ 48.000,00 (Dispêndio àquela data);
  • Variação do Custo (VC) = VA – CR = R$52.800,00 – R$48.000,00 = R$ 4.800,00;
  • Variação de Prazo (VPR) = VA – VP = R$52.800,00 – R$66.000,00 = – R$ 13.200;
  • Índice de Determinação do Custo (IDC) = 52.800/48.000 = 1,10
  • Índice de Determinação do Prazo (IDP) = VA/VP = 52.800/66.000 = 0,80

Tá, mas e daí? Ok, com base nestes valores já sabemos que:

  1. O projeto está correndo ABAIXO DO ORÇAMENTO, pois VC > 0. Gastou menos do que o planejado;
  2. O cronograma está ATRASADO, pois VPR < 0. A central produziu menos do que o previsto para 4 meses;
  3. A central vem produzindo peças de maneira MENOS ONEROSA que o previsto, pois o IDC>0. Orçamento superando 10% do valor planejado;
  4. A central vem produzindo peças a um ritmo MAIS LENTO que o previsto, pois IDP <1. Sua produção está apenas em 80% o ideal.

Conclusão: A central está trabalhando a um custo unitário menor que o orçado, porém com uma produtividade inferior à almejada.

PALAVRAS FINAIS

Amigos, acreditariam em mim se eu dissesse que ainda há MUITO o que e comentar sobre o tema? Gráficos de performance, Orçamento no Término (ONT), Estimativa para o Término (EPT) e Estimativa no Término (ENT), aceleração, recuperação…Pois é.

Entretanto, nosso artigo já está bastante denso e cheio de informações que julgo suficientes para finalizá-lo por aqui. Excedê-lo seria contraproducente.

Em outra oportunidade, estenderei os demais conceitos e trarei mais exemplos aplicados. Enquanto isso, despeço-me com meus votos de bom aprendizado a você!

Abraços do João!

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *